中国的银行业受国有银行高度计划体制和长期垄断经营的影响，忽视内部沟通在银行管理体系中的价值存在，严重制约着现代商业银行体系的建设。首先，以人为本的管理文化和经营思想被排斥在银行主流文化体系之外，沟通文化实际上简化为下级对上级的服从文化，只重视自上而下的价值索取和信息输出，将自下而上的传导和横向的交流与协作从整个沟通文化体系中割裂开来。其次，是将沟通过程变成单一的任务执行过程，将沟通管理视为简单的任务传导管理，引起员工的非信任感；三是横向沟通不能自觉完成，往往会上升到组织的上一层级，增加沟通的成本和难度，影响银行内部的执行效率；四是员工参与的积极性不高，传统的“事不关己、高高挂起”的思想还普遍存在；五是重视外部沟通，注重形象工程，忽视内部公共关系建设，将品牌价值简单理解为外部形象，忽视内部沟通文化对品牌价值的贡献。

　　目前，中国银行业正处于改革和发展的关键时期。一个银行要想生存发展，必须具备高度的竞争能力。从现代组织科学和管理科学来分析，健全的机构系统，高度的运行效率及全体员工的协调合作精神，是银行具备竞争能力的基本保证。充分而畅通的内部沟通已经成为银行持续发展的重要推动力，必须受到银行高度的重视。

　　随着股份制银行的迅速发展壮大，股份制银行的分支机构和银行的员工会越来越多，那么各分支行、各部门和员工之间的沟通矛盾将会变得越来越突出。在银行的经营管理中，难免存在着部门与部门之间，部门与员工之间，员工与员工之间的矛盾和冲突。在银行内部开展及时有效的公共关系工作，就显得尤为重要，有利于协调组织部门之间，人员之间的合作同事关系，有利于银行形成一个统一的团结的整体。随着人本社会的发展，人们越来越多地把银行经营管理的重点放在激发职工的积极性和潜在能力上，使他们不仅在物质利益上得到满足，同时也获得精神上的满足，包括自尊心、荣誉感、进取心和责任感。开展银行内部的公共关系工作，将有助于这一管理目标的实现。处理银行内部公共关系的作用在于促进银行内部的合作与团结，引导每一个员工在各自的岗位上，以主人翁的姿态进行工作，人人关心银行的经营，人人重视银行的利益，从维护银行的形象，从根本上改善银行素质，提升核心竞争能力，使银行在激烈的市场风浪中始终立于不败之地。

　　光大银行正处于一个转折点。在前面等着的是影响着银行所有的运作以及每位员工的巨大变化。总行已经制定了5年发展规划，当务之急是要建立以目标吸引人、以战略引导人、以措施激励人的沟通机制和沟通文化。

　　根据我们不久前对员工、分支行行长、总行本部中高层管理人员所作的调查分析，对新战略了解的人中，中高层管理人员的比例为55%，其中非常了解的人不足3%；员工中比较了解的比例不足23%。另外，虽然有超过67%的中高层管理人员对光大银行的目标充满信心，但非常有信心的不足6%。用“酒香还怕巷子深”来形容新战略的内部传播现状，应该是较为恰当的，即新的战略离被大多数人认识、接受、认可、信任还有一段路要走，对新的目标和规划在组织内部的传播和沟通，任务还十分繁重，时间也非常紧迫。

　　好在我们有着上下一致的对于内部沟通重要性的认识。总行本部中高层管理人员最关心的问题之一便是“加强沟通，让政策顺畅传达到每一位员工”；而分支行行长们亦将“全行上下加强沟通与理解”列为“当前迫切需要解决的问题”之一；员工则对部门之间的沟通寄予厚望，提出了强烈要求。这些都为我们以转型时机为契机建立起良好的沟通机制和文化，创造了绝好的机会。

　　因为光大银行需要进行变革，所以有效的内部传播就变得尤为重要。在一种不确定和不稳定的环境下，人们被要求改变他们的工作方式，显然会降低组织的效率，并且影响到战略目标的实现。对于光大银行来说，有两个内部传播上的挑战：一是向所有的员工宣布前进的道路（新战略）是什么；二是建立一种新的内部传播方式，并在无论企业文化作何变化的情况下，用该方式传达新的企业目标。

　　最为重要的是，如果我们处理新战略传播得当的话，将会为今后长期的内部传播建立一个非常好的基础。事实上甚至当有坏消息要传达时，人们也不会非常的惊讶。人们受信息的传播方式的影响与信息本身的影响是一样的。

　　对于解决光大银行的沟通问题，我们建议，需要注意以下几个方面：

　　一、建立内部沟通的责任制，发挥高层团队的积极作用。各级行行长和部门总经理都负有内部沟通文化建设的使命，是内部沟通的第一责任人。他们非常清楚应该做的事。领导进行的传播可以帮助解决那些无动于衷的反应。那些反应是下列形式产生的：是的，我们以前已经见过这些了，这只不过是时下的流行或是阶段而已；或是：对于这个地方而言，想要改变一些以使这些计划得以实施，是不可能的。这两种反应给人们以“借口”而不去并且抵制所需的变革。希望组织中的个体执行到位，组织即银行方面首先必须把决定要做的事情进行清楚、坚定的传播。

　　二、选择合适的信息传递方式。银行内部的信息交流可以分为两种类型，即正式信息交流和非正式信息交流。正式信息交流是通过银行的正式组织机构，有计划、有系统、有目的地进行信息交流。非正式信息交流没有计划性、系统性，但往往沟通速度快，不受时间、地点的限制，而且能起到正式信息交流所达不到的特殊作用。我们要加强引导和管理，使二者互为补充。另外交流的方式应该是全方位的，即自上而下、自下而上、横向交流相结合。

　　三、员工和高层管理者之间建立相互理解。新战略最初沟通的目标是建立理解，依据沟通的规模，直到赢得整个组织的支持为止。赢得支持和承诺是一项长期的工作，只有通过一系列的管理、沟通和人力资源活动才能达到目的。

　　四、肯定过去的成绩。像光大银行这样的有着历史和传统的银行，必须承认的是在过去有一些很好的事物和做法，但为了推动组织的进步有些却必须放弃，这必然会遇到困难。因为当员工们感觉他们过去所做出的努力付诸东流后，员工们很有可能会抵触改变。但肯定过去的成绩，是一种很好而且有力的方式，这为今后的沟通建立了可信性基础。

　　五、建立反馈的通道。高级管理层需要了解员工们对所发出的公告有何反应，以便随后的沟通能够以正确的方式进行。同时，为他们提供表达其观点的出口也很有价值，不管这些观点是消极的还是积极的。

　　六、选择合适的语言。我们发现应该慎重地使用简单平淡的语言进行沟通。进行该类沟通时，用管理者的态度讲话和使用行话是一个普遍存在的问题。这意味着人们有借口去忽视或否认所要传达的信息的实质。

　　七、内部沟通是一个持续的过程。光大银行需要进行一系列的沟通活动来巩固首次沟通的效果并对该项新策略的具体执行提供支持，把沟通形成一项长久制度，融入到银行文化之中。

　　八、重视银行领导、组织结构、经理行为、对员工激励政策对于沟通的影响。银行高端人物的传播行为是银行文化最强有力的象征。当银行试图要对自身进行改革时，领导人物常常造访基层以进行细致的专门调查研究。员工一旦察觉到领导团队言行不一致的细致末节，他们就可能以此作为借口对变革进行拒绝和抵制。银行的组织结构对内部传播工作的进行有很大影响。它可以促进或者阻碍信息流通和传播的畅通。银行应开发和创建内部传播的有效途径和顺畅的传播程序或系统，以便传递相关的信息。