探究此类缺乏责任心案例的病根大概可以找到三条原因：一是源于人的懒惰天性。企业规章制度原本执行得很好，时间一长，自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然松懈。日常工作中的许多问题就是由此而生。其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠，领导懈怠一，员工懈怠十，上面松一尺，下面松一丈。如果要求基层员工要有责任心，中层管理者就应有进取心，高层次的管理者有事业心，这是责任心的三个层次，但这三个层次都应达到“日事日清、日事日毕”的要求，这也是沃而玛公司 “日落原则”所带给我们的成功启示。其三是管理者不知道如何体现和增强员工的责任心。这就涉及到指导力与示范力的问题，这也就是说所谓领导者的行为必须具有表率作用、沟通作用、教育意义、指导意义，毕竟气势汹汹地喊破嗓子，不如春风化雨地作出样子。

　　究竟应该如何经管员工的责任心呢，简单而言，管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化，表格问题标准化，这样员工的责任心才能有章可循，有的放矢了。一是要设计科学的业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保执行。前几天，一名在外资企业客户到我行办业务，这位先生的几句话给了我很大震动。他指着放在柜台外面用线拴着的计算器说：“如果一位客户将线剪断，把计算器拿走，你们肯定不知道。因为你们的计算器不是在固定位置，也没有在上面写上“计算器”的名字，计算器不是你们工作流程的一环节。你们员工如果及时发现计算器丢失了，你们应庆幸员工的警惕性高；如果不知计算器何时丢失了，这就是工作流程不标准的代价。”二是要强化制度监督。对按照流程和标准进行要求的内容就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做，强迫员工尽职尽责的手段。企业必须要通过制度要员工明白违反流程、不尽职的代价是什么。三是行为教育。仅有流程制度和监管，员工未必按流程和标准做，因为制度与监管毕竟是强迫性约束，那么行为教育则能起到春风化雨的作用。行为教育可以分为两部分：一是对员工进行培训教育。二是上面提到的领导者的示范和模范作用。

　　天下企业成千上万，综合分析其兴亡成败。决定成败的内涵性因素往往是责任心，外延性因素往往是执行力。没有责任心是万万不能的，但责任心不是万能的，因为只有执行力才是真正对结果产生作用的力量，近来研究表明,在企业成功的要素中,决策占30%,而执行则占60%,其他的因素占10%。我们必须将责任心与执行力结合起来谈责任心，两者结合就好比登上高山，身非加高而看得远了，声非加重而听得清了。没有责任心的执行力好比无本之木，没有执行力的责任心好比无水之源。联系我们自身，进入全面调整时期，经营班子制定出集约化经营的决策后，明确按照科学发展观的要求加快发展，广大干部员工都非常拥护、支持，那么我们只成功了30%，成功的决定性因素主要还在于全行上下执行决策的效果好坏与大小，从信念到行动，从过程到结果，个人的责任心与执行力的强弱则是公司兴亡的关键。

　　1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次演讲中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于，蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。大多数员工都认为自己的工作非常平凡、微不足道、不值一提。但“蝴蝶效应”充分说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。任何一个最微小的行动都可能带来不可思议的结果，一个最微小的捡钱包而不昧的行为可能会带来一个大的投资项目，一个不负责任的吸烟者可能带来的是多条人命、几亿损失，一个交易员的昧心行事可将会使一个百年银行毁于一旦。我们也可以用在西方流传的一首民谣对不负责任的小人物、小事情的危害性作形象的说明。这首民谣说：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

　　马蹄铁一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但是其长期效应却是一个帝国的存与亡的根本差别。可以推论，一个员工责任心强与否本是十分微小的因素，但其潜台词却是职业素质，在素质决定成败的年代，这肯定将关系到一个部门或一个单位的生死存亡。

　　老子在《道德经》中说：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”天下的难事都是从易处做的，天下的大事都是从小事开始的。同样，宏伟战略的执行也是从小事开始的。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，可是到了第三天，可能会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示，把每一件简单的事情做好就是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡。所以在执行过程中要特别注重从小事做起。正如汪中求先生在《细节决定成败》一书中所说的：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。”由此，我们需要改变心浮气躁，浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细、做实。

　　尤其是在决策和标准已经确定的情况下，关键在执行，细节是执行的重中之重，细节顾及不到，责任也就缺失了。汪中求《细节决定成败》深刻论述了企业执行失败在于细节的道理。书中提到，上海地铁一号线是德国人设计的，之后，中国又设计地铁二号线，看上去区别不大，但二号线运营成本远远高于一号线。其主要原因，在于设计与施工中，一号线的许多细节被忽略了。例如一号线每个出口都有个“弯”，看起来，它似乎给出入带来麻烦，而且还会增加施工成本，我们的中国设计者把“弯“删去了。后来发现这个“弯”可以调节进出风量，可以大大减少了空调费用，节约电消耗，自然地铁运营成本降低了许多。

　　完美的执行不需要借口。没有任何借口是执行的障碍，无论做什么事情，都应记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。《把信送到加西亚》中的上尉罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到接收人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到目标。一支部队，一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力，接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现。这是一种很重要的思想。体现一个人对自己的责任和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找借口的员工，肯定是执行力很强的员工。对一个员工来说，责任，就是一种职业使命，就要不找任何借口去执行。

　　提高执行力的精髓在于，明确目标，分清轻重缓急，设定目标优先顺序。现代办公室的典型场景是：每天被繁杂的事务弄得焦头烂额、头晕目眩，一个接一个的电话，不断来访的客人，这就需要分清轻重缓急，安排好执行的顺序。

　　一位教授给即将毕业的MBA班的学生上最后一次课。在讲桌上放一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。教授把石头一一放进铁桶，当桶再也装不进一块石头时，他停了下来。在学生以为不能再装下东西时，他从别处拿出一桶小碎石，放在铁桶中，慢慢摇晃，不一会，这一桶碎石全装进了铁桶，就是在这个看似装满的铁桶中，教授又装进了一小桶沙子、一小桶水。

　　这一方面说明，日程安排得再满，总能挤出时间做更多的事。另一方面也说明，必须分清什么是石块，什么是碎石、沙子和水，并且总是要把石块放在第一位，因为将顺序倒过来，就没有机会或空间装其它更多的东西。

　　工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不予以办理。对于这个问题，专家给出的答案：应按事情的“重要程度”编排做事的优先次序。所谓“重要程度”是指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，他们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。简单说，就是根据“我现在在做的事情是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。但我们通常习惯地按照事情的“缓急程度”来决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。在多数情况下，越是重要的事情偏偏越不紧迫，比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标规划等。往往因其不紧迫而被那些紧迫的必须伏特事无限期地延迟了。所以提高执行力的法宝就是：做要事，而不是做急事。所以我们就一定要重新评估一下自己，为了能使时间利用效率得到最大化，我们一定要抛开80%的那些只能给你带来20%成果的活动，也许不能一时全部抛开，但要逐渐抛开其中很多活动，这样才会有充实的时间去执行最重要的任务。

　　一般观念认为，只要个人理清了思路，明确了自己的岗位职责，企业组织的绩效必然会出现。但事实结果却未必如此。请听一次企业的季度会议。营销部门的经理说：“最近销售工作做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，我们的研发部门要认真总结。”研发部经理说：“我们最近推出的新产品是少，但我们也有困难，我们的预算都被财务部门削减了。”财务部门经理说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购部经理说：“我们的采购成本是在上升了10%，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升了。”大伙如释重负：“哦，原来如此，我们大家都没有责任了。”人事部经理说：“这样说来，责任都不在大家，我们只好去考核俄罗斯的矿山了。”

　　在这个故事中，每个部门的职责都是清晰的，但并没有带来所期待的目标绩效，反而造成了相互间的责任推诿，这就是因为部门与部门之间，没有构成“责任流程”，他们表面看来都对自己的部门负责，但站在全局看，这种负责确是对企业的一种极大不负责。修建桥梁，我们需要知道对岸的方向和距离，并以此来确定桥墩的数量，而不应是独自埋头设想桥墩的数量和构造，因为缺失了“对岸”这个目标，即便是由此设计了完美的流程，也不是有效率的流程。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任，如果一个企业想要承担起顾客责任，那么首先就要知道顾客的需求是什么，顾客的需求对企业来说就是责任。从这个角度说，企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业的一切薪酬制度、激励利益都应围绕着“责任权重”来设计，而不是以“行政权重”来进行。但令人遗憾的是，在有些激励措施就是围绕权力考核和分配，不可否认，权力与责任具体到人肯定是有一定重合性的，但长久的权力导向，容易使岗位人员的价值观开始面向权力，而不是责任。实际上，每个人不论职务高低、岗位大小、都是通过承担责任为他人服务，服务是责任型企业组织的本质，这意味着企业组织的本质是由管理转向服务。员工以岗位或职务责任对企业组织承担使命、企业组织以组织责任对员工承担义务责任、员工之间以责任链相互承担责任，形成一个大的组织责任服务系统。

　　在这个世界上，总是有着那么一群人终其一生都在寻找合适的工作，而另一群则总是在尝试着从当前正执行的工作中去寻找快乐，收获价值。我们都应该加入后一群人的行列，使自己正在执行的事情显现价值。而不应该一味地随意抓取一个又一个偏离快乐本质的借口，以致最后一事无成。