我行成立13年来，发展到今天这个水平，总体上讲是一个高速增长的过程，资产已超过4700亿元，这也是得益于中国经济的高速发展。但是我们在和同业比速度的同时，我们也发现，虽然速度和规模上去了，但是我们的基础和质量与同业差距较大，如不良资产率处于很高的水平，股东回报率很低，国际先进商业银行的股东回报一般都是在15%以上，好的银行能达到20%以上，我们在这方面相差很远。

　　在经过高速度运行十几年后，外部环境已发生了很大变化，尤其是去年以来，宏观经济变化很快，行业的周期性波动越来越大，对银行提出了很多新的挑战，许多我们过去所看准的一些东西，现在已偏离了我们的视线，我们原来信任的一些客户正在发生质的变化。这些问题对我们经营影响很大，要求我们要加速转型，顺应经济环境变化，才能求得生存与发展。现在全行上下一致认识到，我们要加速结构调整，推进经营模式转型。

　　过去一年多来，实际上就是转型的一年。整个经营理念有了很大的改变，从过去的盲目发展、单纯追求速度，到现在的总、分支行行长也都很关心风险，从微观经营基础到宏观发展战略，从速度到质量，都有较大的转变。主导意识在朝着好的方向、朝着谨慎的方向发展，这是一个可喜的变化，也是至关重要的一点。我们对风险的控制能力也在变。

　　过去一年，我们围绕着审批体系、围绕着风险条线、围绕着稽核框架，进行了一系列调整，这些调整都是按照现代化商业银行的模式进行的，对夯实发展基础，加强基础工作起了重要作用，没有这些基础工作，就谈不上再下一步的高平台稳健发展。总体来讲我们在实现五个方面的调整。

　　（一）经营理念的调整。

　　在经营理念方面重点纠正了一些过去不正确的发展观念，第一是纠正盲目发展的理念，强调要稳健经营；第二是纠正虚假经营的理念，强调要做实经营业绩，夯实业务发展的基础；第三是纠正片面追求发展规模的理念，强调注重效益质量，在保证效益质量的基础上，发展业务规模；第四是纠正片面追求眼前利益，不顾长远利益的发展理念，强调要重视中长期和当前发展利益的关系。

　　在科学发展观方面总结了两点感受：一是我们的发展应该与自身发展的能力、资源相匹配。具体采取了资本约束的方式，在预算上采取了风险调整后的资本约束，使我们的业务发展规模与资本约束紧密相连；二是我们的发展应该是有重点有选择的发展。现在要发展的事情很多，由于资源本身的有限性，我们只能有重点地发展，在发展的过程中应采取有所为，有所不为的策略。正是本着这样一种思想，我们研究区域发展战略、客户发展战略、产品发展战略，能够使我们的资源得到有效配置。

　　（二）经营模式的调整。

　　具体的来说，要从单纯的依赖资产拉动负债这种模式，向多种经营模式转变。从单纯的依赖存款贷款的模式，向多种经营方式转变。我们提出来，对一个客户，要扩大交叉营销；对一些产品，要增加产品的价值量，这些都是为了调整我们的经营模式。

　　（三）管理模式的调整。

　　我们逐渐实现由过去那种分散的管理模式向集中的管理模式过渡。实行管理模式调整，主要是为了达到两个目的，一是为了集中有效资源，提高全行运行效率，全面控制我行的风险；二是力求达到减少运行环节，提高我行的整体核心竞争能力。

　　（四）业务和收益方面的调整。

　　从我们银行目前这个收入结构来看，应该来讲我们的收入结构还是不合理的。我们收入结构主要是依赖信贷资产，主要是依赖于对公业务的信贷资产，目前大概占我们收入的百分之七十左右，这样一种结构，造成了我们资产中风险过度集中。我们在渣打银行培训时发现，渣打银行的业务收入来源是比较分散的，而且也是比较平衡的。表现在：一是对公、对私业务比较平衡，来源比较平衡，基本上大致上各占一半；二是利息收入和非利息收入比较平衡，所以非利息收入占得很高，这样就能够保证它长远发展的稳定性。

　　（五）组织架构和人力资源体系的调整。

　　我们从今年开始，经过董事会的批准，聘请了世界上著名的翰威特咨询公司给我们进行咨询，对我们下一步组织框架的调整、人力资源薪酬体系的改善设计方案，现在工作正在有条不紊的进行，前期的咨询阶段基本上告一段落，现在已经逐步开始设计总行的组织框架。在人力薪酬方面，我们经营班子经过讨论，决定从明年开始，要采取一个统一的管理模式，当前翰威特公司给我们推荐的采用国际上通行的平衡记分卡，这个方式我们也进行了一些讨论，当前在国际上知名的银行和大企业都在使用，它主要的突出特点使银行长期发展目标和员工具体的发展目标相结合，使未来的考核和当前的工作业绩相挂钩，操作性比较强，透明度比较高，具有一定的先进性。

　　从目前来看，我们风险管理和控制能力正在提升。从今年前八个月的经营情况来看，我们采取了谨慎、稳健的发展经营模式，全行整体资产负债基本保持平稳，全行资产结构、客户结构持续优化，拨备前的效益在提升，拨备前利润的增长超过了规模增长，董事会对这样一个结构变化是满意的，充分肯定了调整带来的效益，这个趋势还会不断地延续下去。配合调整，我们在体制上、在制度上都进行了大量的完善，这些方面都是为了未来发展所做的基础工作。

　　（一）关于光大银行的未来五年发展规划。

　　我在许多场合都讲过我行已经过董事会批准的未来五年发展规划，这个五年发展规划对我们未来的发展很重要，总行正在研究部署下一步具体实施方案。这个发展规划主要有以下几个特点：

　　一是明确了未来五年的发展目标，就是在一些选择的领域里作为同业的领导者。这是实事求是的，我们的地位和能力还有限，我们还不能说在整个中国银行业成为领导者。我们在选择的领域，如一些行业和产品，如投行业务就是要增加配置和投入，总行现在投行队伍在不断增加，将来分行也要增加人员。理财将来也要增加投入，理财的趋利性很强，别人容易模仿，要保持优势，就需要加强产品开发能力，一方面通过引进优秀人才，一方面探讨与其他银行采取合作的方式，增强联合研发能力。

　　二是明确了中端客户的市场定位。“中端市场”的涵义就是要在保持现有优质大型客户和超大型客户的基础上，逐渐增加优质中型客户占比。大型客户和我们的资源不匹配，导致信息不匹配，即使拿到这些客户，由于资本市场的影响，一是“脱媒”，二是对优质客户的利差逐渐变窄，收益补偿不了风险，所以要逐渐增加中端客户占比，在中端客户中寻求建立长期的、忠诚的、优质的客户群体，增加我们的附加值。总行还正在研究下一步的中小企业信贷问题，准备在试点的基础上开始推动。

　　三是坚持平衡的发展模式。我们过去一直是以对公业务为主，对公业务占比在百分之八、九十以上，这是我们的强项。但是对公业务也有很多问题，一是风险难以控制，二是不稳定，受经济周期性波动影响敏感度非常大。大家要注意的是，总行现在倡导调整，不是简单地放弃过去，而是要继续保持对公业务的传统优势，传统业务还是商业银行的核心业务；同时，我们进行调整结构，使对公业务的客户更加优化，资产更加优化，负债更加优化；在此基础上，逐渐增加对私业务占比。我们计划在未来五年左右的时间里，对私业务每年平均增长30%以上，占比逐渐接近对公业务，使我行在资产负债上更加平衡、在业务收入来源上更加平衡。我们现在主要的利润来源都是利息收入，我们希望通过不断地开发新业务，逐渐增加非利息收入占比，保持一个相对平稳的发展模式，适当地分散风险，增加收入来源类别和品种。目前我行涉及几大主要业务：一是公司业务，二是私人业务，三是资金业务，四是投行业务，这是我们未来发展的四大支柱。

　　五年规划具体的实施方案正在制定之中，从目前来看，从董事会到分行，大家基本上是认可的，希望大家认真地看一看五年规划，有好的意见可以向总行反馈一下，使得发展战略更准确，更容易操作。

　　（二）关于国家帮助光大银行进行财务重组问题。

　　国家对光大银行的发展和前途相当关心和重视，希望通过重组方式帮助光大银行解决历史遗留问题，一是不良资产拨备，二是增加资本金。有关方案正在研究，我们估计在一定时间内就能得以解决，通过重组达到资本充足、质量优良、内部结构完整、公司治理结构良好的条件，基本符合上市银行的标准。