一、推行平衡计分卡是战略实施的需要

　　大量的事实和研究表明，现实中大多数的组织都有明晰的发展战略规划， 也都建立了必要的绩效管理体系，但在实践中真正把良好战略转化为较高绩效的公司却寥寥无几。有关资料表明有效地策划并得到有效执行的战略在现实中还不到10%，也就是说，大部分公司的战略目标与绩效之间总是存在巨大的差距，战略制定与战略执行之间的严重脱节是造成这一问题的基本原因。道理不难理解：假如公司各项经营管理活动在很大程度上是相互孤立和分割的，这种孤立和分割导致公司的战略与流程、制度和人员相脱节，预算与战略脱钩，绩效评价指标和激励机制也不能与战略目标保持一致，与价值创造密切相关的人员薪酬不能与战略实施的成败相联系，就必然导致公司内部上下目标不一致，横向部门之间经营目标不协同，最终导致战略目标无法实现，绩效管理不能发挥应有的作用。

　　平衡计分卡已被证明为执行战略的有效工具，其基本原理就在于它能有效地将公司绩效管理体系与战略目标系统化的结合起来，严格根据公司的发展战略目标制定绩效评价管理体系，将战略转化为由四个维度紧密组成的系统和各个层面的行动方案，使个人和团队的绩效与总体战略目标相匹配，围绕战略目标建立有效的组织协同，使整个绩效评价管理工作有效地驱动公司战略规划的执行和实施。从现实情况来看，许多成功实施平衡计分卡和建立战略中心型组织的公司，都已较好地执行了其发展战略，并取得了突破性的财务成果。比较著名的就有西门子公司ICM实施平衡计分卡后2000年的订单比前一年增长了93%；美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加了20倍。

　　光大银行已于2005年研究制定了2006-2010年发展战略规划，明确了银行的发展愿景和战略目标，体现了光大银行全行上下对于银行发展前景的共识。但相对于战略规划的制定，战略规划的执行和实施才是真正具有挑战性的问题。这样一个充分体现了业务转型和体制变革要求的战略规划，如果没有一个有效和系统化的工具来执行和实施，而是以经验主义的方式去推动，那么战略规划中的一系列目标必然会归于旁落和失败。正是基于这样一种现实，我行董事会批准启动了组织架构与人力资源管理咨询项目，并在此基础上在全行范围内实施平衡计分卡系统进行战略评估和绩效管理，旨在把战略执行、财务预算、资源配置和人力资源管理有机地融合起来，促进协同管理和资源整合，驱动战略目标的实现。所以，从战略执行的角度来理解平衡计分卡是成功推进平衡计分卡的认识基础。

　　二、确保平衡计分卡充分体现战略

　　成功实施和管理平衡计分卡以提升战略执行能力是一个挑战性的问题，有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期的效果，并不在于平衡计分卡这个工具有问题，而在于实施当中出现了问题。其中一个比较容易出现的问题是仅仅把平衡计分卡作为一个绩效考核和为薪酬服务的系统，而没有和战略充分挂钩。实际上，既然平衡计分卡是一个战略执行的工具，那么只有充分反映战略才是一个好工具。因此，在运用平衡计分卡创造组织协同和绩效管理时，要确保计分卡充分体现战略目标。其实，要做到这一点并不容易。由于没有一个统一的标准来描述战略，如果您让10位管理者来描述组织的战略主题，您可能会得到10个不同的答案，由此就可能开发出10种不同的计分卡。在这个问题上，我们必须充分重视运用战略地图来描述公司战略，因为战略图可以以一种逻辑紧密、前后一致的方式来描述和传达战略，从而提供了一个理解组织战略的统一模式，有助于把战略目标转化为相应的行动和绩效。如果说战略制定是一种艺术，那么，对战略的描述和执行就不应该是艺术。如果我们能以一种标准化的方式来描述战略，我们就能增加平衡计分卡的可靠性和成功执行战略的可能性。

　　需要进一步说明的是，平衡计分卡管理中所说的战略很大程度并不仅指总公司层面的战略，它所指的是一个战略的体系，即公司各个层面都应该有与总体战略密切衔接的战略，如业务条线有业务条线的战略，分行有分行的战略，支持性部门有支持性部门的战略，团队有团队的战略，甚至个人计分卡还应该有个人的发展战略。所以，在平衡计分卡体现了战略绩效管理的实施和管理过程中，各个层面都应该有战略的概念，要明确不同时期本业务单元、本部门、本团队甚至是本人的战略主题，并用战略图的方式加以描述，从而依据战略图来制定平衡计分卡，而其中的一个关键点是，各个层面的战略主题须与公司的整体战略相挂钩，并确定为实现公司的价值主张而必须进行哪些跨部门合作。这就要求在组织中培养一种“双重公民意识”，即所有员工不仅是各自单元中的一份子，而且也肩负着帮助整个公司实现其战略目标的责任。通过这样的方式来实施平衡计分卡，旨在避免三个关键性的问题：一是各个层面的经营管理活动横向分割和各自为战，缺乏必要的组织协同，导致战略目标无法执行和实现；二是各个层面的平衡计分卡按照总公司层面的平衡计分卡简单复制，而不考虑每个业务单元不同的职责和经营状况，缺乏必要的层次性和纵向的逻辑相关性，同样导致不能把战略落实到实际运营当中；三是仅仅将原来的KPI分解为四个角度，不同维度的指标体系之间缺乏必要的逻辑相关性，甚至出现指标之间的逻辑性错配，不能正确地平衡绩效驱动因素与成果衡量指标，导致战略执行上的无序和混乱，无法实现战略执行的目标。

　　三、把平衡计分卡贯穿于绩效管理过程

　　平衡计分卡上接战略管理，下接绩效管理，是协调战略管理和绩效管理的有效工具。我们说平衡计分卡必须充分体现战略，这是平衡计分卡成功实施的前提，而要真正使战略落地实施，把平衡计分卡贯穿于绩效管理过程才是关键。平衡计分卡作为战略执行工具的核心在于将战略系统化地进行分解、传达和指标化；同时，平衡计分卡作为绩效管理的关键要素，其核心在于为绩效管理提供连续性和量化的绩效信息，为绩效评估、沟通和管理提供动态、明确的依据，并且能使绩效管理越来越转变为一种具有前瞻性和以战略为导向的管理机制。

　　绩效管理是一个设定目标、提供正式或非正式的跟踪反馈、并进行评估和绩效结果运用的循环过程。所以，要将平衡计分卡贯穿于绩效管理过程，核心是要切实把握好四个方面的管理流程：一是绩效目标计划的制定，这包括了三个层面的工作：即公司平衡计分卡的制定、部门平衡计分卡的制定和个人绩效目标的制定。其中确定公司平衡计分卡的关键是要充分体现经高层参与研究和确定的战略目标，包括前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，纳入董事会决策，并作为管理公司业绩的晴雨表；制定部门平衡计分卡的关键是要在明确职责分配和各部门职责的基础上将公司平衡计分卡的所有指标分解到各个部门，纳入高管层决策，并作为管理层管理各部门业绩的依据；制定个人绩效目标的关键是要充分反映职位职责，并具有一定的挑战性以利于员工的发展。二是业绩跟踪与反馈辅导：业绩跟踪就是要主管与员工就个人目标的实现进行定期性的评审和跟踪分析，总结经验，分析差距；反馈与辅导就是要在业绩跟踪的基础上，为提高着眼于未来的绩效进行双向讨论，帮助员工了解他们的业绩及对公司的意义，使员工充分了解和实践高效率的工作方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。三是绩效评估，绩效评估是对部门和员工业绩实现情况的正式评价，一般以分数或其他类似方式进行定量或定性的衡量。由于绩效评估是绩效管理循环中最受员工关注的环节，因此，公平、公正的业绩评估是绩效管理成功的关键。四是绩效结果运用，这是绩效管理的重点，其中包括员工根据其业绩表现而获得的奖金、晋升、培训和奖励，根据绩效评估结果进行员工职业生涯设计，为组织发展提供重要信息等。

　　四、抱定持续执行和改进的信念

　　平衡计分卡是战略管理和绩效管理的核心要素，但要使平衡计分卡成功实施并取得理想的业绩突破并不是一个立竿见影的过程，只有抱定持续执行和改进的信念，才能使它的长期效应凸现出来。这不仅因为平衡计分卡实施本身存在比较复杂的知识性和技术性问题，需要全员的学习、认知、反馈、改进和优化过程，而且平衡计分卡要充分发挥作用还必须与其他管理实践相结合，包括与其紧密相关的战略性变革、组织架构体系、绩效管理体系、企业文化体系、领导力开发和团队合作等。只有这些因素能够配套性地改进和起作用，平衡计分卡的实施才能取得比较理想的效果，而这些因素本身也是需要一个持续改进和完善的过程的。这里特别值得注意的是，许多公司往往是在制定和实施新的发展战略即进行战略转型时引入平衡计分卡的，这些新的战略定义了新的客户价值定位、产品、流程、技能、技术和文化。总而言之新的战略要求一切都要改变，战略管理变成了变革管理，在这种情况下，平衡计分卡能够帮助明晰战略，甚至可以驱动个人并将个人努力与战略目标关联起来，但它不足以确保战略执行的成功。比如说，平衡计分卡成功实施的背后需要一套与之相应的责任和承诺体系，而这是需要人力资源管理和企业文化建设来解决的问题。值得说明的是，光大银行目前似乎就处于这样一种状况，大家不难发现现阶段的战略实施涉及到诸多方面的业务转型、体制变革和技术创新，包括加快零售业务和中间业务增长，实施公司业务集约化经营，建立全面集中化的风险管理体系，建立以客户为中心的组织架构体系和更加市场化的人力资源管理体系等。在这样一个过程和背景下，我们实施平衡计分卡必须充分考虑现实情况，注重各方面的协调配套，在实施过程中既要全面展开和保证执行力，又不能过于激进，关键是要持续性地执行和改进。通过不断地评估、反馈、沟通和优化，渐进性获得战略收益，否则欲速则不达。

　　持续改进需要建立一套有序的、可重复的管理流程来实现，这包括建立规范化的平衡计分卡沟通流程，通过定期化的战略讨论，解决战略实施中的信息不对称问题，保证在动态中实施战略管理；建立有效的平衡计分卡报告系统，借助周期性的平衡计分卡报告，反映战略执行情况，进行必要的差异分析并发现问题，保证及时地跟进和解决；建立有效的协同管理流程，根据内外部环境变化和战略实施的变化，进行周期性的协同检查和管理调整，以保持各个层面战略执行的持续性协同一致，进而使各个业务条线、支持性部门以及分支机构所做的努力与整体的价值主张联系在一起。上述工作无疑需要建立一个强有力的平衡计分卡组织架构，以提供有效的组织保障。