光大银行从去年开始实施平衡计分卡，并取得了一些初步的成效。可能很多人都在思考一个问题，如何才能运用平衡计分卡实现突破性的业绩？根据我们的总部－平衡计分卡协会(以下简称BSCol)所做的调查，在所有实施平衡计分卡的公司中，有几乎一半的公司都没有取得预想的成功。为什么有的公司实施成功了，而有的公司没有成功？实施成功的因素是什么？我们光大银行应该做些什么才能取得成功？

平衡计分卡实施成功的定义

　　平衡计分卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。在我们的定义方法中，我们是用组织实施平衡计分卡以后所取得的收益来衡量成功的：组织取得收益的层面越高，则表明该组织的实施越成功。我们按此把实施成功的定义分成了四个层面，也就是四类组织：

　　第一类: 战略执行明星组织。这些组织能够入选“明星组织”是因为他们确实取得了很大的成功，而且整个流程都有清晰的文档记录，取得的结果都有据可查，并且有媒体的公开报导。每年申请评选的公司通过填写申请资料，对比平衡计分卡协会总结的“27条最佳实践”，阐述他们实施平衡计分卡的过程以及所取得的成果。评选委员会根据候选公司的规模和是否取得突破性业绩等标准选取最成功的企业进入“明星组织榜。”

　　第二类:“业绩突破型”组织。这些组织虽然没有入选“明星组织榜”，但是他们自己感觉已经取得了巨大的成绩，只是这些成绩可能暂时还没有体现到具体的数据上。

　　第三类:“运营业绩型”组织。这些组织还没有在最终的财务结果和行业排名方面看到很大的突破性成果，但是已经在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如质量，周期，和准时交付等方面。

　　第四类:“组织发展型”组织。虽然这些组织还没有取得看得见的结果，但是他们已经在一些组织发展的软性环境方面取得了进步，比如团队合作，沟通，建立共识等方面。

　　同时，为了研究各个实施平衡计分卡的组织的管理实践，从中发现成功的组织所采用的管理实践的共性，以便其他组织可以借鉴，从而提高他们的成功机会。通过持续不断的实地调查，我们总结了一系列最佳实践，并把他们分别归类，成为组织建立战略中心型组织的五大原则。下面我们以大家非常熟悉的一个案例来分析，看他们是如何成功实施平衡计分卡的。

光大太原分行的实施案例

　　在引入平衡计分卡之前，太原分行一直在成功地采用创新和产品领先战略。他们是当地率先建立住房按揭中心等专业中心的银行，并为私营企业提供了许多新型金融产品，太原分行因此建立了良好的产品领先的声誉。2003年11月，太原分行王行长意识到私人银行业务方面存在着巨大的增长潜力，同时认识到太原分行需要更加以客户为中心，从而为客户提供整体解决方案。于是，太原分行开始就如何利用平衡计分卡明晰和实施新的战略向博意门公司寻求咨询支持。2004年2月，经过一段时间的工作，我们和分行管理层共同制定出了分行的战略图，后将战略图转化为分行层面的平衡计分卡目标和指标，确定相应的战略举措和责任人，从而保证分行重要目标得以实现。

　　在开发平衡计分卡过程中，太原分行还通过平衡计分卡的建立来推动业务流程改造和能力素质的发展，从而加强了以客户为中心的企业文化。平衡计分卡还帮助分行制定出一套包括绩效管理跟踪、能力开发和把业绩与工资挂钩的人力资源制度。到2004年4月，分行管理团队开始成功地运用平衡计分卡作为一个战略执行系统。分行按照“战略中心型组织”的五项原则建立起了一套以平衡计分卡为基础的战略管理流程。现在分行每季度都会对平衡计分卡进行回顾和评估，并及时对战略及重大行动方案进行微调或改进。

　　实施后的阶段性结果

　　在实施平衡计分卡之初，太原分行不但面临外部竞争的加剧，同时由于政府对一些过热行业投资的宏观调控，企业的贷款降低，从而也影响了银行的收入。实施平衡计分卡之后，分行可以运用这一系统来迅速地辨别、沟通和管理一些关键的战略变革，以调整新的客户价值定位，例如，为目标客户提供完整的金融方案，从而增加私人银行的存款，提高这一块业务的收入。

　　通过实施平衡计分卡，分行还改进了柜台业务流程，使服务更加快捷和高效，从而提高了他们在客户心目中的品牌地位。理财服务的不断创新和提升也加大了分行对客户的影响力。此外，通过将创新主题在全行内进行沟通和分解，并在部门和支行甚至关键岗位设置相应的创新产品或者创新建议指标，从而大大提高了分行的创新能力。

　　通过实施平衡计分卡，行里的管理团队不但学会了平衡计分卡这个工具，更学会了一种管理方法。他们的整体管理和领导能力得到大幅提升，并且开始运用这一方法来解决其它管理问题。 随着平衡计分卡应用的日益深入，太原分行逐渐将战略执行形成一种核心能力，整个组织也形成了一种执行文化。现在大家谈到组织的重大经营重点和方向时，均会用“是否已经涵盖在分行的计分卡中”或者“是否已充分得到落实”这样的句子。这意味着战略执行已经通过平衡计分卡这个工具和平台体现到了分行日常工作中。

　　光大太原分行对最佳实践的应用

　　光大太原分行的平衡计分卡实施取得了成功，是因为他们在执行过程中应用了最佳实践。然而，他们的进步是通过不断努力得来的。虽然他们在实施的第一年应用了战略中心型组织的前四项原则，但是他们在第五项原则——将战略变成一个持续性流程——方面相对薄弱。到了2005年，他们意识到了需要在这一方面进行改进，因此又请了我们协助提升这一领域。到目前为止，他们已经完全采用了战略中心型组织的五项原则——

　　SFO原则1　高层领导推动变革

　　太原分行的高层领导把平衡计分卡开发和实施作为一个重要的战略举措，他们不仅亲自参与平衡计分卡的开发，而且始终关注平衡计分卡的实际结果，并及时提供反馈。因此，整个组织对平衡计分卡的实施和管理始终都处在一个良好的氛围中。

　　SFO原则2　将战略落实到实际运营中

　　太原分行的战略图和计分卡是基于分行的战略重点制定的，充分体现了对文化变革的全力支持。一旦战略重点发生改变，战略图和计分卡也会作相应调整。例如，分行2004年和2005年的战略图就反映出了他们战略重点的调整。2004年分行的战略是将客户价值定位从产品领先改为客户亲密度，我们不仅在财务和客户角度制定了具体的战略目标，还在流程角度也设置了相应的战略目标，例如建立客户关系管理流程。下图为分行2004年的战略图：

　　到2004年底，光大太原分行的客户满意度得到大幅提高，财务业绩又一次实现了突破。2005年分行管理层决定对一些战略重点进行调整，加进一些新的目标，例如“风险内控机制的完善与落实企业环境建设”等。于是他们重新修订了05年的战略图，新的战略图如右图所示：

　　战略图出来以后，他们就开始为每个战略目标设计衡量指标。在所有指标中，70%以上都是非财务指标。之所以关注这些非财务指标，是因为这些指标反映了要实施战略所必须采取的驱动性的运营流程。每一个战略目标都配备了相应的行动方案，以帮助分行实现目标。以私人银行为例，这个目标对于“为目标客户提供完整金融方案”的战略十分重要，因此他们设置了3个行动方案以快速开拓市场。

　　SFO原则3　围绕战略协同组织

　　太原分行通过平衡计分卡把分行的战略分解到了所有的支行和部门，以确保组织协同。部门和支行在开发自己单位计分卡时以分行计分卡作为指导，从而保证了纵向协同；部门和支行之间也相互作需求分析，加强了横向协同。实施平衡计分卡之前，部门之间总有一些矛盾，但是通过平衡计分卡的目标和指标设定流程，他们有效地解决了这一问题。

　　SFO原则4　让战略成为每个人的工作

　　太原分行还制定了个人计分卡开发流程，以引导个人在开发计分卡时与部门和分行计分卡相链接。通过把战略分解到部门和个人层面，全行范围内的所有员工都对战略有了更好的理解和认同。个人的绩效采用浮动薪酬体系，与分行和部门的计分卡成绩相挂钩。此外，在咨询顾问的帮助下，他们还设计了能力模型，例如“以客户为中心”的能力，每项能力定为5个等级。能力模型有效地帮助了分行进行员工发展和文化变革。

　　SFO原则5　将战略变成一个持续性流程

　　在管理流程方面，太原分行制定了年度治理日程表，包括季度业绩回顾会议，半年度战略回顾会议，以及年度战略回顾和改进会议。在这些会议上，平衡计分卡成为讨论的重点主题。 他们还为不同层面作了不同的会议安排。例如，分行层面有每月的行务会议，每个部门有各自的每周学习例会，以学习和分享各自的经验和心得。事实上，他们已经意识到需要设立一个“战略管理办公室”，并制定了计划，不久就开始实施。太原分行还实施了平衡计分卡软件。管理团队可以有效地运用平衡计分卡来跟踪各级绩效，包括分行、各个支行和部门，并运用这一系统有效地管理和沟通组织的战略重点。

对光大总行平衡计分卡实施的建议

　　前面提到，平衡计分卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。BSCol的调查结果显示，组织在管理这些实践方面的优异程度越高，其取得的收益也就越大。成功的公司把平衡计分卡用作其整体管理方法的一部分，而且这一方法有一系列最佳实践来支持。因此我对光大银行实施平衡计分卡的建议也就是，继续应用SFO的五大原则，持之以恒地应用平衡计分卡全球最佳实践，我们也相信你们一定能够实现业绩的突破，成为“战略执行明星组织”的一员。