总行在制定了发展战略及未来5-10的发展规划后，于今年初在全行推行了以平衡计分卡为主要手段的战略管理和绩效管理工具，并将武汉分行作为试点分行，要求将平衡计分卡（或KPI）落实到单位、到团队、到岗位。近一段时间以来，我行严格按照总行的要求，结合自身实际，认真推广和实施了平衡计分卡，取得了阶段性的成果。

一、全行实施平衡计分卡的进展情况及主要做法

　　(一)全行实施平衡计分卡的进展情况

　　1、平衡计分卡（或KPI）的分解工作全部完成到2006年3月底止，全行的平衡计分卡（或KPI）已全部落实到单位、到团队、到岗位。

　　一是对各支行和分行营业部下达了3张平衡计分卡（包括公司业务条线、私人业务条线各1张）；

　　二是对分行每个公司业务经营部门下达了1张平衡计分卡；

　　三是对分行每个管理服务部门下达了1张平衡计分卡；

　　四是各单位分别将平衡计分卡（或KPI）全部分解落实到了各团队、各岗位。

　　2、配套的考核办法及分配办法已全部出台并开始实施

　　一是制定了各类岗位人员平衡计分卡（或KPI）的指标说明书；

　　二是制定了各类岗位人员的薪酬及劳动用工管理办法。结合平衡计分卡的实施，我们先后制定了《经营管理岗位人员薪酬管理办法》、《公司业务市场营销岗位人员薪酬及劳动用工管理办法》、《私人业务市场营销岗位人员薪酬及劳动用工管理办法》、《管理服务岗位人员薪酬及劳动用工管理办法》、《柜台操作服务岗位人员薪酬及劳动用工管理办法》、《资产保全岗位人员薪酬管理办法》。

　　这些办法从薪酬分配及劳动用工上，均与平衡计分卡的考核相衔接，通过分配制度和用工制度的改革，推动平衡计分卡的实施，真正让全行员工来关注平衡计分卡，重视平衡计分卡，运用平衡计分卡，落实平衡计分卡。

　　3、严格实行了季度考核，并进行了各个层面的沟通

　　一季度结束后，分行即对各单位平衡计分卡的各项指标进行了严格考核，各单位对每一岗位人员平衡计分卡或KPI的各项指标进行了考核。考核后还分层进行了反馈与沟通，针对考核中发现的问题和存在的不足提出了改进措施。

　　（二）实施平衡计分卡的主要做法

　　1、加强领导，成立专班，为平衡计分卡实施提供强有力的组织保障

　　首先，分行成立了以行长为主任、副行长为副主任的绩效管理委员会。该委员会全面负责平衡计分卡实施的组织、领导和协调等工作；

　　其次，在绩效管理委员会下设立了绩效管理办公室，办公室主任由一名副行长兼任，副主任由人力资源部和计划财务部的第一负责人兼任；

　　第三，成立了实施平衡计分卡的工作专班，工作专班由人力资源部、计划财务部、公司业务管理部、私人业务部、分行办公室相关人员组成；

　　第四，明确了各单位平衡计分卡工作的负责人、责任人，各单位第一负责人全面负责本单位平衡计分卡的实施工作，各单位综合内勤人员具体负责本单位平衡计分卡实施的日常工作。

　　2、明确目标，突出重点，确保平衡计分卡的顺利实施

　　（1）明确目标

　　按照总行对试点分行的要求，我们提出了今年实施平衡计分卡的“三大目标”：

　　一是将平衡计分卡（或KPI）分解落实到各单位、各团队、各岗位；

　　二是在细化岗位分类的基础上，围绕平衡计分卡的实施，完善相关的考核办法，各类岗位人员实施统一的考核；

　　三是围绕平衡计分卡的实施，优化和完善各类岗位人员薪酬管理办法。

　　（2）突出重点

　　在实施平衡计分卡的过程中，我们主要突出了“三个重点”：

　　一是明确平衡计分卡实施的重点发展目标。平衡计分卡的实施不是孤立的，而是始终围绕企业的战略方向、战略重点和战略目标来进行的。

　　二是明确平衡计分卡实施的重点内容。实施平衡计分卡的重点内容主要是指标体系的设计、指标值的确定、各指标权重的分配、数据的来源及考核的实施等。对这些问题，我们按照支行和公司经营部门两类经营机构的不同职能定位，对经营单位的平衡计分卡进行了设计；按照公司业务条线和私人业务条线的业务特点，对经营单位两大条线的平衡计分卡进行了设计；按照前台和中、后台管理服务部门的不同工作性质与特点，对管理服务部门的平衡计分卡进行了设计；按照我行3年发展规划及当年的发展重点，对各类指标进行了设计，对指标值及权重进行了设置。

　　三是明确平衡计分卡实施的重点对象。从机构与部门来讲，我们将各经营单位、分行前台管理服务部门作为平衡计分卡实施的重点对象；从团队来讲，我们把公司业务和私人业务两大条线作为平衡计分卡实施的重点对象；从岗位人员来讲，我们把岗位人员的KPI作为实施的重点。

　　（3）讲究方法

　　在实施平衡计分卡的方法与步骤上，我们主要做到了以下几点：

　　一是抓培训。在总行的支持下，2006年1月4日，我们对全行总助以上员工进行了为期2天的培训。各单位结合平衡计分卡的分解，对员工进行了多种形式的培训。

　　二是抓试点。针对各单位在实施平衡计分卡过程中的一些困惑，我们选择了一家支行和一个公司经营部门进行试点。形成统一的模本后，提供给其他经营单位借鉴。

　　三是抓条线。为了强化条线的管理职责，我们在实施平衡计分卡的过程中，进一步明确了条线管理部门的责任与任务。分行明确由公司业务管理部门负责公司业务条线平衡计分卡的指标分解及工作督导，私人业务部负责私人业务条线平衡计分卡的指标分解及工作督导，会计结算部则负责柜台操作服务岗位人员KPI的实施。各个条线各负其责，使平衡计分卡及KPI的分解制定工作得以有条不紊地推进。

　　四是抓沟通。通过沟通加深了全员对平衡计分卡的理解与认识，加强了相互之间的感情交流，增强了实施平衡计分卡的针对性、有效性和自觉性。

　　五是抓分解与落实。在培训、试点、沟通的基础上，我们重点围绕总行下达我行的平衡计分卡计划层层进行了分解和落实，将全年的综合经营计划融入到平衡计分卡之中，以正式文件下发到各经营单位和各部门。

　　3、综合配套，相得益彰，通过完善绩效考核分配体系促进平衡计分卡功能的有效发挥

　　实施平衡计分卡必须建立健全与之相适应的绩效考核与绩效分配体系，否则难以达到应有的效果。因此，我们在推行平衡计分卡的过程中，对绩效管理和分配做了相应的调整。

　　一是按照“以经济利润确定岗级工资、以岗位类别确定绩效工资比例和标准、以平衡计分卡考核得分确定绩效工资分配水平”的思路，优化和完善了各类岗位人员的薪酬管理办法；

　　二是在绩效考核方式上，建立了个人考核与团队考核相结合、分类考核与分级考核相结合、季度考核与年度综合考评相结合的考核体系，较好地解决了过去考核中存在的一些问题；

　　三是在绩效分配上，实行了“四个转变”，即变事后激励为事前激励，变模糊激励为清晰激励，变被动激励为主动激励，变外在激励为自我激励。也就是以平衡计分卡为主线，以明确的目标对应明确的分配，实现收入分配的前置化。

　　二、实施平衡计分卡的几点感悟与体会

　　我行实施平衡计分卡的时间并不长，很多工作也才刚刚起步，也有很多问题需要在实践中进一步探索和解决。从目前实施的情况看，我们深深体会到，要推行平衡计分卡，并达到预期目的与效果，应坚持“四个必须”：

　　（一）必须加深理解、深化认识、从推进战略转型和建立科学绩效管理体系的高度提高对推行平衡计分卡的自觉性

　　首先，实施平衡计分卡有利于推进战略转型。今年总行提出了战略转型的总体思路和具体目标，如何把总行的战略决策和意志转化为全体员工的共同行动，我们认为平衡计分卡则象火箭上天的“助推器”，能够让总行的战略一级级地升空。

　　其次，实施平衡计分卡能够促进科学绩效管理体系的建立。平衡计分卡打破了传统只注重财务指标的绩效管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，无法评估前瞻性的投入。而平衡计分卡能够实现财务和非财务的平衡、内部和外部的平衡、过程与结果的平衡、短期与长期的平衡。这种综合的评价有利于避免短期行为，实现长期的稳定发展。

　　第三，实施平衡计分卡有助于解决我们当前绩效管理工作中存在的不足。当前，我们在绩效管理工作中，一是普遍存在“四重四轻四无”的现象，即重计划、轻沟通、无承诺，重结果、轻过程、无跟踪，重考核、轻管理、无辅导，重奖金、轻分配、无激励；二是绩效计划缺乏有效沟通，管理者与被考核者难以达成一致，绩效目标不能得到执行人的承诺；三是在绩效考核时，考核到单位和部门较容易，但到岗位却很难，往往以部门考核代替岗位考核，导致岗位人员目标不清晰，考核不到位；四是在绩效分配上，普遍存在着事后激励与模糊激励的问题，大大降低了绩效分配的有效性。此外，在绩效管理和分配上只注重物质利益的分配、不太注重岗位人员能力的提升。而实施平衡计分卡，可以较好地解决以上这些问题，对我们的绩效管理工作是“雪中送炭”。

　　（二）必须与分支行职能调整及内部机构、岗位设置相衔接，使平衡计分卡的各项指标合理分解落实到位

　　平衡计分卡是一种通用的管理工具，并且要求自上而下层层进行分解。因此在实施过程中，必须充分考虑本单位内部机构及岗位的设置情况，不能照搬照套，更不能生搬硬套。如我行在2003年就推行了集约化的经营模式，分行成立了若干个公司业务经营部门，支行逐步转向以私人业务、负债业务和柜面服务为主，分行公司业务部门则以公司业务和授信业务为主。

　　（三）必须注重处理好经营机构BSC与业务条线BSC、各单位BSC与各岗位KPI的关系，确保整个实施工作有条不紊地进行

　　总行对分行下达了3张平衡计分卡，其中1张为分行的主卡、2张为公司业务与私人业务的条线卡。在向下分解时，如何处理好各类卡片的关系，对整个实施工作至关重要。结合我行的实际，我们提出了“以经营机构及各单位的BSC为主线、以业务条线的BSC为补充、以岗位人员的KPI为基础”的分解思路，确定对经营机构分解下达1张主卡、2张条线卡，对管理服务部门分解下达1张BSC，同时要求各机构、各单位必须对每一岗位人员分解下达1张KPI。在指标设置上，经营机构的BSC与条线的BSC既相联系，又有区别。在处理各单位的BSC与各岗位人员KPI的关系上，我们强调一方面要以BSC为导向，另一方面要结合各岗位人员的特点设置KPI的各项指标。

　　（四）必须与员工薪酬分配制度的调整与改革相配套，以充分发挥平衡计分卡在调动员工工作积极性、推进业务持续稳健快速发展中的促进作用

　　平衡计分卡作用发挥得如何，除结合实际制定好平衡计分卡外，必须与薪酬分配制度相配套，要将考核结果直接运用到薪酬分配之中。为此，今年我们在实施平衡计分卡的过程中，一方面按照平衡计分卡实施的要求对全行薪酬分配制度进行了完善，建立了与平衡计分卡实施相适应的薪酬分配体系；另一方面，完善了各类岗位人员的考核管理办法，明确了薪酬分配与平衡计分卡考核结果的对应关系。同时将劳动用工管理、奖优罚劣、优胜劣汰等均与平衡计分卡的考核结合起来。

　　三、实施平衡计分卡需要进一步研究和解决的问题

　　平衡计分卡的实施工作还只是刚刚开始，有许多问题需要进一步研究和完善。

　　（一）在经营机构BSC计划分解与经营机构目标定位上，如何处理好综合平衡与专业经营、体现特色的关系

　　应该说每个经营单位都有各自的优势与特长，都应扬长避短，有所为、有所不为。但平衡计分卡强调的是均衡协调发展，因此在指标的分解下达上难免将每一经营指标分配给各个经营单位，虽然在指标值上体现了一些差异，但与体现各自的经营特色仍有较大的差距。今后应注意在全行范围内总体平衡，在各经营机构之间逐步突出专业经营、特色经营。

　　（二）在员工KPI的设置目标与方法上，如何处理好全面发展与建立专业化队伍的关系

　　在每一个团队内，员工与员工之间也存在较大的差异，因此在其KPI指标及指标值的设置上、在管理的方式方法上，也应体现差异，也有一个如何发挥优势、扬长避短的问题。尤其是对一些资源型的客户经理，要加大业绩指标的权重，对其组织能力等只能逐步提高。

　　（三）在平衡计分卡考核结果的运用上，如何处理好平衡计分卡评价与综合评价、绩效挂钩与量才施用的关系

　　在平衡计分卡评价与综合评价上，二者应该既有联系又有区别。所谓联系，无论是平衡计分卡评价还是综合评价，都是对每一单位或岗位人员工作情况的衡量与评估；但其区别在于，平衡计分卡仅侧重于绩效方面的评价，而以干部人事管理为主的综合评价则是包括绩效评价在内的比较全面、系统的评价。

在绩效挂钩与量才施用的关系上，平衡计分卡应侧重于绩效挂钩，在人员的管理和使用上应坚持综合评价，把合适的人放到合适的岗位，做到量才施用。

　　（四）在实施平衡计分卡考核的过程中，如何科学规范地采集基础数据、实行较为准确的考核，也需要不断地探索和完善

　　今年是实施平衡计分卡的第一年，一方面一些指标缺乏基础数据，给指标值的设定及实施考核均带来一定的困难；另一方面，由于考核体系的变化，原有的考核统计系统难以提供数据支持，对考核与管理工作也带来不便。下步要围绕平衡计分卡实施，建立基础数据库，同时对业务统计考核系统进行升级和完善，以满足考核与管理的需要。

　　此外，目前对平衡计分卡的考核与分析主要靠手工进行操作，人力成本较高，且工作效率及准确性都受到影响。下步需要加快电子平衡计分卡的开发步伐，努力提高平衡计分卡考核与管理的电子化水平。

　　按照总行的要求，今年我行在实施平衡计分卡的工作上作了一些有益的探索，虽然实施的时间不长，但我们深感受益匪浅。通过平衡计分卡的实施，促进了全行员工思想观念的转变，促进了经营管理水平的提高，促进了内部管理机制的完善，促进了业务转型和业务发展。