总行公司业务集约化改革对分、支行职能进行重大调整，支行今后将主要负责零售客户和为公司客户提供结算服务，不再主要承担对公营销职能，基层支行普遍面临寻求经营模式的重新定位与选择的困惑。

　　一、支行改革发展的必由之路——“社区银行”

　　全球银行业经历了大规模的合并之路，但与此同时，美国银行界规模相对小的多的社区银行同样保持了快速发展的势头， 8000多家社区银行资产占到全部商业银行资产总额的22％，依然保持着勃勃生机和活力，这自然是市场选择的结果。美国社区银行与我国股份制银行各基层支行具有某些与生俱来的相似性，如规模小、较强的地域优势、与所在地区具有天然的契合性、容易融入所在社区等等。显然，我行公司业务集约经营后，把社区银行作为基层支行经营模式的定位与选择将是今后在与大型银行的激烈竞争中争得生存空间的必由之路。

　　国际银行业通常所指的 “社区银行” 是指在一定地区的社区设立和运营，以区域内的中小企业、个体工商户和居民个人为服务对象的小型银行。

　　与大型银行相比，社区银行具有四个显著特点：一是市场定位主要面向当地家庭、中小企业和个人的金融服务需求。二是零售为主，成本低廉。从事的业务一般具有规模小、零售成本低的特点，服务收费通常较之大型银行要低。三是融入社区，全面营销。对客户深入了解并针对不同客户、不同需求为其量身定做金融产品，提供更加方便的金融服务。四是创新速度快，决策灵活。高效率的决策促使社区银行在机制、产品、服务等方面可以进行迅速灵活的创新，在社区市场中游刃有余地运作。

　　二、支行经营模式的定位

　　第一，制定正确有效的市场细分与市场定位战略。中小银行议价能力比较弱小，必须致力于培养核心竞争力，紧紧抓住最能影响生存与经营发展的因素。对于光大银行来说，任何一家支行的人力资源与资金都是极其有限的，不可能满足市场的所有需求，但是只要能够合理细分市场，确定目标客户群，并以此为依据提供差异化的特色服务，就很容易树立自己独特的市场形象，占领相应的市场份额。正确的市场细分和市场定位是基层支行竞争取胜的关键。

　　第二，发挥与所在地区的契合优势，发展人性化的、量身定做的产品和服务。支行能够通过有特色的产品从大银行夺走相当可观的市场份额。如：专业人士服务——为医生、会计师、律师和与娱乐业等专业人士提供特色产品、进行账户管理；不动产融资——融资对象是居民、商业企业、工业企业和其他邻近地区的企业组织，提供理财咨询和小型贷款服务。

　　第三，灵活的经营模式。做好客户关系管理，发挥客户关系管理的优势，发展关系型业务。支行作为一家以质取胜的银行，可以专注于最有吸引力的市场，目前主要是快速发展的个人及企业理财市场、个人消费信贷市场。支行要通过与小型企业以及高收入个人建立紧密联系，全面了解客户，将现有客户作为新客户和新业务的源泉，努力发展关系型业务，获得稳定的资金来源和运用渠道，降低负债成本，提高资产质量。　

　　三、支行经营方式的选择

　　支行作为社区银行，实质是为特定客户群体服务的特色银行，其服务群体是社区居民特别是其中的中高收入者。因此必须针对社区居民的不同收入状况和消费需求进行深入分析和市场细分，以便围绕社区居民的收支特色开展金融服务。

　　1、细分市场，准确定位。支行的市场定位应以中高档社区为主，服务对象应侧重于中高档收入阶层，围绕社区居民的生活消费、娱乐休闲以及子女教育展开服务。其设置应遵循集中、高效、就近的原则，以全能化、精品型社区银行为主，突出零售银行的特色。可以根据各支行的位置和辐射范围合理划定各支行营销目标和范围，由支行和社区管委会、街道办、居委会联合进行营销拓展，率先控制市场源头。

　　2、融入社区，创新服务。社区银行员工要十分熟悉本地市场的客户，同时员工本身也是融入社区生活的成员。

　　一方面整合电子银行产品、中小企业贷款及个人消费贷款、代理保险、代理证券、个人理财等零售业务产品，开办365天理财服务，提高服务层次；在社区率先开办社区银行卡一卡通，使居民在社区内生活、消费、娱乐、创业、缴费等都能通过光大银行得到解决，依靠产品和服务满足客户的金融需求，让客户自觉自愿走进光大银行。另一方面，要在营销模式上开展主动、定向和集合营销。锁定重点区域、高端客户、家庭客户、及个体工商户，与社区管委会、居委会实施"进机关、进企业、进社区、进学校、进社团、进家庭"六进工程，与他行争夺客户资源，把众多优质个人客户拉进光大银行，提高客户占比和业务量占比。

　　3、实施品牌战略。支行要在光大银行打造的统一品牌基础上，发挥个性化、贴身化营销特点，针对社区居民的不同需求，开展高质量社区银行服务，成为社区居民不可或缺的帮手和理财专家。除了产品服务，支行还可以通过和政府、社团、社会名流定期组织俱乐部沙龙活动，为客户搭建一个与上层社会沟通交流的平台和渠道，并以此作为我行VIP客户服务的重要内容和知名品牌。同时，可以通过培养员工成为不同行业和领域有影响力的专家型人才，通过个人的影响力把影响范围内的客户群吸纳为光大银行的客户。如充分发挥我行出国金融中心、品牌理财经理、住房按揭中心在对应圈子的影响力等等。

　　4、科技创新。一方面应针对社区特点开发各种尽可能便捷的科技金融产品，如支持社区生活的各种自助交易、自助转账、消费信贷以及网上交易的一卡通、社区卡等；另一方面引入先进的客户关系管理系统，对客户进行高科技管理，深入细致地创建客户信息库，评估客户的创利能力，为实现对社区拉网式覆盖营销提供强有力的支持。

　　5、创新机制，实现经济利润最大化。基层支行应以个人业务为经营重心，同时也能够带动公司业务的发展。社区银行的考核更应针对不同社区的市场状况灵活制定考核办法，侧重客户的满意度，以客户对光大银行的忠诚度和创利能力作为重点考核指标。同时注意通过建立完善营销管理激励文化和企业文化激发员工的创新热情，通过最大限度激发员工的潜能和创新力来寻求新的发展增长点，积极促进发展模式的转变，最终实现经济利润的最大化。