八年前，光大银行丹东支行由原投资银行整体划并而来，人员多，负担重，规模小，历史遗留问题多这个新生的银行一开始就营养不良，实际上先天不足的它在2002年初曾经在生死存亡边缘徘徊。

　　八年，它已经一跃成为丹东市金融界的一匹黑马，不仅打造了家喻户晓的“阳光理财”品牌，而且在当地金融同业创出了众多第一：发展速度第一；人均效益第一；点均存款第一；理财产品当地市场占有率第一凡此总总，透视出的是蓬勃向上的综合竞争能力，是逐年提升的经济效益，逐年提升的员工收入，逐年提升的社会认知度。

　　从4 万发展到接近三十万的客户群体；从不足3 亿元到21 亿元的存款；从20 几亿阳光理财产品带给千家万户的上千万元收入无一不是它成为丹东品牌银行的有力注解。

　　正是如此，它在收获物质文明丰硕成果的同时，也收获了精神文明和政治文明的累累硕果：在2002年新一届领导班子上任以来，连续被评为“丹东市精神文明先进单位”，市委、市政府“十佳文明行业”，市消协“保护消费者权益先进单位”，辽宁省委、省政府“文明单位”，省银行业协会、省精神文明办“文明服务先进单位”，2003年起分别连续四年被中国光大集团党委和中国光大银行总行党委评为“先进基层党组织”、“职工职业道德建设先进单位”，2004年起连续三年被中国光大银行总行、沈阳分行评为“先进集体”。

　　如此快速成长的动力源是什么？回望八年来艰涩的发展历程，从乱到治的跋涉足迹，“落实科学发展观，坚持以人为本，转换经营思路，构建和谐环境，打造精品银行。”丹东支行行长李健如是说。

　　力转乾坤：解放思想 准确定位目标 化解生存危机

　　丹东支行成立后，虽然体制转成了股份制银行，但由于历史的原因，员工的观念、经营思想等仍跟不上体制转换的节拍，兼有历史遗留问题多，致使上百名员工的单位，经营亏损严重，业务规模低徊不前，一般性存款最低时只有2.6 亿元。2002年初，上级不得不研究这家支行的解体与保留问题。

　　2002年3 月18 日， 对光大银行丹东支行来说是具有特殊意义的日子，也是具有划时代意义的日子。这一天，是丹东支行成立3 周年的纪念日，也是新一届领导班子临危受命的第一天。这一天，支行党委大胆地向上级行立下军令状：两年之内，扭亏为赢。

　　“要发展就要有思路，丹东支行的发展思路不能凭空臆想，员工低糜的情绪靠空洞的说教不能调动起来”。刚从外单位调到光大银行不久的李健行长深知这一点。

　　通过近20 天的脚踏实地的调研、摸底工作，一个深思熟虑的工作思路形成了。几天以后，在全行职工大会上，李健行长对制约全行发展的问题做了切中要害的全面剖析，对下一步的工作提出了具体的指导意见。三个小时的职工大会，一阵又一阵的掌声，丹东支行的员工第一次被震撼了。

　　“员工的思想解放了，员工的热情迸发了”。当时，光大银行总行的策略是抓对公存款为主，丹东的地域特点和总行的信贷政策已经有利证明这方面丹东支行没有竞争力。要想脱颖而出，必须要独辟蹊径，破釜沉舟，改变经营思路。通过冷静的观察和思考，通过对丹东金融市场的准确分析，丹东光大人以超前的思维，把突破口定位在对私业务发展上。

　　机遇总是青睐有准备的人。当时适逢光大银行的“阳光卡”刚刚面世，作为新生的结算工具，它具备优于其它银行卡的诸多优势。“通过它来拓展收费客户，深度发掘理财功能。”一旦确定目标，立刻瞄准市场，展开营销，独家取得了用“阳光卡”代收全市有线电视收费业务，当年开办“阳光卡”12 万张，占全市有线电视用户的85.7%，卡沉淀存款增加近2 亿元。以“阳光卡”为载体，丹东支行再接再厉，相继开办了代收居民固定电话费、移动、联通手机费、居民电费业务，开办了汽车消费贷款、助业贷款等新业务。

　　第一仗打赢了，下一步的业务拓展定位在总行新推出的理财产品上。在不足一年的时间里这个现实已经摆到面前：“阳光理财”走进了千家万户，“理财银行”形象牢固确立。

　　理财，居家过日子谁不需要？当时丹东地区的年储蓄存款有300多亿元，这是多大的市场空间啊!然而，作为新兴的业务产品，尽管各家商业银行都已经开发了这项业务，但是由于手续费低又影响存款，因此都没有有效重视这项业务。

　　光大人经过审时度势、深思熟虑的思考和市场调研，敏锐的察觉到这个几乎空白的理财产品市场，正是发展的契机，“宁可少要利润，宁可舍弃一部分存款，我们要打造丹东支行的‘阳光理财’品牌!”行党委的这一决定无疑是为丹东支行定位了做理财市场龙头的目标。光大银行丹东支行的“阳光理财”、“理财银行”的品牌形象成功的被树立起来。通过阳光理财品牌的有效带动，全行储蓄存款不仅没有减少，反而比以前翻了4 番，达到了16 个亿。这一仗打得太精彩了!

　　齐头并进： 业务多元拓展 彰显精品银行特色

　　在充分利用光大银行“阳光理财”、“理财银行”的形象品牌的基础上，丹东光大人重新定位业务发展思路：以各经营单位为主体，走特色经营和个性发展之路，做好对公业务，做强对私业务，做大中间业务，做熟国际业务，实现均衡发展。

　　八年来丹东支行的业务深度有效的拓展，除了使其成为丹东地区异军突起的一个具有超强竞争实力的股份制商业银行，还有一个引以自豪的受益结果就是辖区的三个分理处同时被总行批准升格为支行，这种破例的升格提升了丹东支行在同业的地位和市场拓展的能动性。

　　“大力发展资产业务，这是地方经济与银行互补，实现双赢的关键!”李健行长在全行对公业务发展研讨会上明确了发展的基调。由于历史的原因，资产业务一直是影响丹东支行对公业务发展的瓶颈，多年来丹东支行的存量资产多是原投资银行形成的，95% 以上为不良资产，这些年来丹东光大人多数时间都用来忙活消化和清收这些不良资产。

　　到2005年末，丹东光大人用了6年的时间消化了大部分的不良资产，总分行也对丹东支行资产业务全面解冻并大力扶持。陆续为黄海汽车、辽宁曙光、丹东化纤、辽宁电视台、辽宁五一八、辽东学院等企事业单位申请并投放信贷资金近6 亿元，在为光大银行创造巨额利息收入的前提下有利的支持了地方经济的发展。

　　厚积薄发：以人为本 思想政治工作先行 企业文化建设保证

　　“你大概不会相信，在我们丹东支行，员工没有任何类似存款等指标的压力。”

　　“在丹东行，人是第一生产力，离开人的因素，我们什么都做不了。我们最重视的就是人本位管理。在丹东行发展壮大的过程中，我们有过阵痛!”

　　李行长对那段日子的记忆是刻骨铭心的。“在我们行，有能力的人永远不会被湮没，没有能力的人也不会居于高位，有效的竞争机制是我们的制胜法宝。”

　　的确，上至行长，下至中层干部，已经都能接受这种公平的竞争方式。为有效加强思想政治工作的领导，支行党委在全行范围内成立五个支部，强化了组织领导和班子建设，落实了制度保证。提出了重点抓领导层、骨干层、员工层、群团组织层的工作思路，使党建和思想政治工作融入全行经营的各个层面。通过定期召开民主生活会的方式，通过行内部的职工论坛实现行长和员工互动对话，通过行内每月至少三期的内部简报传导各种动态信息和员工生活状态，通过个别谈心的方式，适时调整党员和员工的思想动态，明确了每个党员的权利和义务。同时组织员工进行“保生存、促发展，解放思想”大讨论，开展“我为光大银行发展进一言”征文活动，不定期的以不同的方式召开全行非正式员工座谈会。

　　2006年，中国光大集团和中国光大银行总行领导先后到丹东对支行党建思想政治工作进行调研，充分肯定了丹东支行扎实有效的思想政治工作。的确，丹东光大人处处体现出蓬勃向上的风貌，处处体现出人本位的和谐状态，处处体现出超强的凝聚力。

　　丹东光大人把企业文化建设的核心定位在构建和谐丹东支行上。“要让员工有归属感，有家的认知”， 重点在“ 群众性、新颖性、多样性”尤其连续几年春节举办的以“营造我们共同的家”为主题的员工及家属联欢晚会，更是充分体现了光大银行丹东支行独有的的企业文化特色。

　　打造员工普遍认同的核心价值观，树立典型，弘扬正气，激发员工的工作热情，陶冶员工的思想情操，增强员工“家”的意识，提升员工的向心力和凝聚力。我们的企业文化建设可以说达到了好的效果，但我们不会满足，我们还有更高的要求。

　　中国光大银行丹东支行的发展还刚刚起步，我们期待在支行十周年行庆那一天看到站在更高起点的这一群令人难忘的丹东光大人。