■ 刘书峰 苏州分行

　　随着全球经济的不断发展和推进，各种经济管理思想也在不断的进步，当今，越来越多的学者认为优秀的企业文化是一个企业长盛不衰、永葆竞争优势的力量所在，美国哈佛商学院约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特通过近十年的研究、通过对美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研于1997年得出两个结论：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；第二，企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键性因素。像SONY(开拓创新)、松下(团队精神)、海尔(敬业报国、追求卓越)都有自己的特色文化，我们光大银行也于2006年提出了建设企业文化体系，经过近半年多时间的努力，我们提出了以“精品银行、诚信伙伴”为发展愿景，以“诚信为本、创新为先、团队合作、卓越执行、和谐发展”为价值观的企业文化体系，并且，目前正在面向全行进行大力的推广宣传之中，以便让愿景目标和核心价值观深入光大银行的每位员工思想之中。我在学习之中也在不断地思考以下问题。

　　一、企业文化应该追求完美还是应该突出重点
　　这次，我们光大银行的核心价值观也就是企业精神设计为“诚信为本、创新为先、团队合作、卓越执行、和谐发展”，仔细研究后，发现我们的价值观涉及的面过于多，既有诚信、又有创新，还有团队协作、卓越执行和和谐发展，如果能够再加上以人为本、终身学习、勇于奉献的话，可以说我们的核心价值观是十分的过于理想完美，正因为，它过于理想完美而显得它没有特色，没有侧重，其实，把我们这样的核心价值观移植到任何一家企业(无论哪个行业)都可以，它是一个通用的价值观，如果一个企业能够做到上面其中的一点或两点就足以使它成功，因为在上面的价值观中，有好多因素是相互关联的。问题是在现实中，有好多企业做不到，而不是说他们的价值观定位是错的，因而，不妨我们的核心价值观即企业精神突出某一点，使在以后的同业竞争中，乃至在国民心中一提我们光大银行就知道我们的核心精神是什么，例如是创新或者是诚信等。

　　二、现实态文化如何向理想态文化过渡
　　在企业文化中，一般认为有两种形态的企业文化，一种是现实态文化，即企业现实中实际存在的主流理念和主流行为方式。一种是理想态文化，即为提升企业绩效、增强企业核心能力而提出的，有利于企业实现其战略目标的理念和行为方式。在企业文化越来越成为企业决策层重视的今天，如何实现现实态文化转化为理想态文化是一个十分重要的课题。在现实中，有许多企业提出了许多非常好的企业精神，但由于从现实态文化向理想态文化转化中没能成功，从而导致企业提出的企业精神成了空头口号和空洞的文字。那么如何成功地从现实态文化转化为理想态文化呢?首先，理想态文化是应该从现实态文化中加以提炼(吸取精华、取其糟粕)再加以优化呢还是应该全盘否定现实文化而凭空提出呢?目前没有定论，但我们光大银行目前的企业价值观是对我们过去14年发展过程中沉淀的无形文化的优化呢还是凭空提出呢?答案，我们不得而知；其次，要加强理想企业文化的宣传推广，使企业文化逐渐深入人心，并原为其付出；第三，要有配套的长久的推广制度和激励措施，以便能够促使和鼓励理想态企业文化的存在和拓展，在我们银行内部形成一种激励做什么，禁止做什么，久而久之使企业文化成为每位员工的行为习惯。第四，要认识到构建优秀的企业文化是一个长久的过程而不是短暂时间所能建立的，例如，海尔就是全世界第一家设立“首席文化官”(CCO，ChiefCultureOfficer)的企业，可见，企业文化建设在海尔长期发展过程中的重要性，不妨，我们光大银行也设立类似首席文化官的领导职位，以来推动和建设我们光大银行的企业文化体系，并使企业文化成为我们不断成长的动力，而不是在短时间的宣传之后就无声无踪的结束。

　　三、如何保证到达我们的愿景目标
　　我们的愿景目标为“精品银行、诚信伙伴”，对其拓展就是“五精五诚”，可以说我们的愿景目标非常的具有前瞻性、先进型。可以说是我们非常向往的目标，而如何才能到达呢?第一、如果把愿景目标看作是胜利的彼岸，把我们企业作为一艘航船的话，那么我们就是船员，只有大家的力量往一块使，形成巨大的合力(而这合力的形成就是来自优秀的企业文化)并朝着愿景方向奋力前进才能乘风破浪、勇往无前，最终到达胜利的彼岸。第二、持之以恒的实施下去，决不改变方向。在这儿我想起了海尔首席执行官(CEO)张瑞敏提出的罗盘与晕船理论——要是把企业比作一艘航船，那么愿景战略便犹如船上的罗盘，它只负责到达终点，而不保证船上的每一人都不晕船，它也不会因有人晕船而改变前进的方向。或许做到以上两点，我们的愿景目标才可保证实现。

　　四、文化力能否成长成为我们管理模式中的一支核心力量
　　一个企业的生命周期从孕育期、婴儿期最后到壮年期(有的企业也会由于经营管理不善而最终死亡)，在这整个企业成长的过程中，一个企业内部有四种力量——权利(P)、经济力(E)、知识力(K)和文化力(C)在决定着企业的管理模式，一个企业的管理模式如何其实就是这四种力量互相作用的结果，那么文化力如何成为管理模式中的一支核心力量就是一个重要的问题，在一个企业决定让文化成为企业成长的核心动力的时候，文化力势必要在企业内部不断的扩张，而其他力量的地位相对文化力而言势必要有所减弱，而这个过程必然会产生许多矛盾，许多企业文化推广的失败，其实就是没有处理好这个矛盾，而我们光大银行能否处理好这个矛盾还得让我们试目以待，如果能处理好，文化力就可成为我们管理模式中的一支核心力量，否则，文化力永远不能成为我们管理模式中的一支核心力量。

　　五、企业文化的定位是否需要企业的CIS做出调整
　　一个企业的企业文化体系有三种层次，最核心层就是我们的企业理念，也称之为企业精神或企业价值观；中间层就是企业的各种行为规范，它规定和鼓励人们该做什么，不该做什么，什么是企业赞成的，什么是企业反对的，这些行为规范是企业理念的体现；第三层次是外观层，它就是企业的各种外观设计，这些设计来源于企业理念，是企业理念的一种外观形象体现。整个层次体系也就是我们通常所讲的CIS(Corporate Identity System)，既然我们的企业核心价值观已定，即我们的MI(Mind Identity)已定，那么我们的BI(Behavior Identity)和VI(Visual Identity)是否需要作出相应的调整和完善，如果不加以调整是否会使我们的BI和VI成为“无源之水、无本之木呢”?
　　以上是本人对光大银行文化体系的思考和探索，很多方面谈不上是意见和建议，其实只是把自己的观点和想法表达出来，愿与同大家共勉、共进步！