光大银行对2010年“阳光服务”提出新要求

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发布时间:2010年02月08日

 

春节前夕,在光大银行2010年工作会议刚刚结束之后,“2009阳光服务年”全系统总结表彰视频大会随即召开。光大银行董事长唐双宁、行长郭友和监事长南京明出席,副书记兼阳光服务管理委员会主任林立对服务年总结回顾,副行长兼阳光服务管理委员会副主任单建保宣读表彰决定,其他总行领导悉数到场……这样的一个规格,让所有参会的部门和分行一把手们明显感觉到:2009年的“阳光服务年”并没有结束。

 

实际上,去年“阳光服务年”在光大银行刚刚推出的时候,很多人已经明显感觉到了这一点。对于“阳光服务”,光大银行董事长唐双宁曾多次做出批示:要求这项工作必须“实实在在,抓出成效,取信于基层,取信于客户,取信于社会”。光大银行总行更是首次将服务工作提升到全行战略高度来部署和要求,郭友行长亲自担任“阳光服务年领导小组”组长,总行成立“阳光服务管理委员会”,光大银行党委副书记、纪委书记林立兼任委员会主任。“阳光服务年”活动内容分为七个方面:客服平台流程优化、零售服务流程优化、重点业务流程优化、柜台业务操作流程优化、信贷审批流程及信贷政策制定流程优化、持续督导机制的确定和推进、内外部服务效率考核评价体系建设,每一个方面由总行分管副行长亲自负责。

 

“阳光服务年”给光大银行带来了变化,一些长期困扰分行的业务问题得到了有效解决。针对财政零余额账户支付结算效率的问题,光大银行完成了批量电汇系统的上线工作;针对基层反映激烈的医保卡换折交易过于繁杂问题,光大银行开发了新的操作系统,换折交易从原先的8分钟左右缩短到1分钟内;针对信贷政策问题,总行风险管理部、信贷审批部主动到分行现场办公,根据各地情况对授信指引进行重检和调整,“一行一策”;针对对公客户反映的开户手续繁琐问题,光大银行重新设计了对公开户流程,优化后的对公开户业务全行平均时间为14分钟/笔,比未优化前减少了6分钟;针对客户反映的95595服务热线难打通的问题,总行电子银行部与信息科技部实施了客服系统优化改造项目,客服中心月平均接通率由年初的61.99% 提升到98.87%,20秒接通率达到94%,处同业领先水平;针对信用卡还款不够便利的问题,信用卡中心完善了汇款还款自动入账功能,系统上线后,需要手工处理的汇款还款从原来的5000笔减少到了40笔;针对零售客户办理业务需要反复签约、重复填表的问题,总行运营管理部、零售业务部和信息科技部实施了对私前端改造项目,客户办理14项签约业务的时间由原来的40多分钟减少到几分钟;针对财富客户数量少、服务标准不统一的问题,总行零售业务部组织各分行推进财富客户倍增计划,完善客户增值服务体系,实现了财富客户数量的大幅增加;针对网银客户数量增多、服务需求不断增加的状况,总行电子银行部创新业务模式,推出了动态密码登录网银、信用卡电子支付免签约等服务,在银行业网上银行整体测评中,光大银行的排名由2008年的第九位提升至2009年的第五位。信用卡电子支付交易量增加了一倍,客户签约数增加了三倍。

 

这些变化让社会和公众也有了切实的体会,并引起了社会的关注。网易论坛一位网民发了这样一个帖子:

 

也许是因为就要上市了,光大最近在很多方面都颇为发力,和光大银行已经打了有三四年的交道了,不知道大家和我感觉一样不,现在的光大进步真的是不小,最近似乎一直在推“阳光服务年”,还真不是说说的。

 

2009年年中,一位或许是同业的网民对光大银行“阳光服务”产生了极大兴趣,在天涯来吧提问:我想知道光大这次活动的具体做法。而这也并不是什么秘密,2009年底,光大银行在大量调研的基础上,从组织管理制度、考核评价制度、督导制度、高管人员当大堂经理制度、营业网点协同服务制度、总行部门服务措施公示制度、“倾听计划”工作制度和学习同业制度十个方面,形成了“阳光服务”的“十项制度”。具体到“阳光服务”又推出了“十项做法”。这些做法包括:柜员站立迎送客户,微笑举手示意客户,使用礼貌用语等;分行中层以上领导干部每月都要到支行担任大堂经理,在一线了解客户诉求;各营业厅员工每天上午开门营业前站立在营业厅入口两侧迎接第一批客户,当班柜员要在自己的岗位上站立微笑迎接客户;倡导各级领导通过员工家访为员工和家属做好事、解难事;在全行员工的名片上印制客户服务热线电话;要求各分行梳理对公开户等业务流程,找出影响效率的关键点,制订优化措施,提高业务办理效率。

 

“如果说2009年是中国经济最困难的一年,那么2010年将是中国经济最复杂的一年。金融业特别是中小银行面临的经营环境、经营形势和经营任务正在发生深刻的变化。我们必须切实转变过去的经营模式,坚持走服务和创新的发展之路。”林立副书记说。而关于服务对于企业的意义,在2009年初,光大银行行长郭友已经做出了明确表述:从企业发展的角度看,只有走服务驱动的路线才能达到可持续发展。目前,金融业的竞争主要还是产品的竞争,是产品驱动型的发展,但产品的存续是有周期的,长期来看难以形成可持续的竞争优势,而服务是可持续的,服务驱动型的企业才能够以客户为核心,不断满足客户需要,形成差异化的竞争优势,培育成为核心竞争力。

 

在2009年刚刚过去之后,唐双宁就对2009年之后的阳光服务工作做出了这样的批示:“阳光服务年活动很好,今年要再接再厉继续做好,进一步取得上下、社会各界的认可。”光大银行行长郭友则对“阳光服务”提出了三项要求:把“阳光服务”做成一个品牌、从客户的角度提升服务、领导带头提高服务。林立表示,“阳光服务只有起点没有终点。在肯定成绩的同时,我们也清醒地看到,和客户需求相比,和员工期待相比,和先进同业相比,我们在服务意识、服务规范、服务能力、服务效率等方面仍存在不少的差距,还需要做大量的工作。阳光服务 天天进步??这既是我们对全社会的服务承诺,也是进一步做好全行服务工作的要求,更是总分行共同努力、不断追求的目标。光大银行将继续坚持以服务客户为中心,贴近一线、贴近市场、贴近业务,由表及里,持之以恒,从规范到专业,按照‘一年看变化,两年见成效,三年有影响,四年树品牌’的工作要求,进一步深化、提升阳光服务的内涵和价值。”为此, 在新的一年,光大银行提出了2010年阳光服务的四项重点工作: 各分行重点开展“星级服务”工作;总行各部室重点“整合工作,提高效率,转变作风”;全行深入开展“倾听计划”,打造“和谐银行”;精心组织“主题活动”,让服务活动有持续影响力。

 

光大,阳光服务仍在继续……

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